教你如何进行岗位价值评估?_成都明德管理咨询公司     

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说起岗位价值评估,很多人对此并不了解,甚至没有听说过;这很正常也不正常。

为什么正常呢?因为岗位价值评估一般是由管理咨询公司来做的,HR只负责组织协调。那又为什么不正常呢?管理咨询公司可能做完岗位价值评估就走了,员工却还有很多疑问,比如:为什么**岗位得分这么高?这个工具科学吗?过程公平吗?结果合理吗?当HR面临业务部老大或者员工的质问时,你不懂这个工具,怎么解答?此时的HR是否就坐实了“打杂“的位置?

所以,HR们,哪怕你们不亲自操刀去做,也要对岗位价值评估有一定的了解,况且这也是薪酬设计的根基。

我们先来说一下岗位价值评估是什么:岗位价值评估也称为职位价值评估,是指依据统一的量化评价标准,对公司所有岗位进行内部价值的衡量,确定其对企业贡献价值的大小,据此建立岗位价值序列。

它的作用主要是解决薪酬的内部公平性问题。举例说明一下,在岗位价值评估之前,所有经理层级岗位的薪酬都在25k-30k之间,但岗位价值评估后,根据岗位对企业的贡献程度,发现客服经理的薪酬和高级法务专员的薪酬处于一个范围,在15k-20k之间。当然我们的薪酬范围也不是随便拍脑袋来的,而是根据薪酬报告的数据推敲出来的。

那可能有些人会问:HR都懂了,为什么还要咨询公司来做呢?HR自己就可以搞定了,还可以给公司省下几十万。

这个问题需要从2个方面来考虑:

1.如果你选用管理咨询公司的岗位价值评估模型,当然咨询公司的专业度是最强的

2.如果你想根据公司特点自己设计个性化的岗位价值评估模型也可以,当然解释权是归HR所有的,但前提是你需要足够了解公司的付酬理念,也就是公司愿意为哪些岗位的哪些价值付酬。

  

岗位价值评估模型的特点:

1.咨询公司的模型

节约项目时间;避免前期矛盾;便于HR推卸责任。

2.个性化的模型

适合企业特点;项目组成员见证岗位评估法的公平性、科学性;岗位评估要素是项目组达成共识的。

所以关于岗位价值评估模型的特点还需要企业根据自身情况来定夺。

 

下面,我们来介绍一下两种比较常用的岗位价值评估工具:

1. 美世国际职位评估系统(IPE)

美世的岗位评估体系分为很多版本,区别在于因素的多少,一般我们建议非跨国公司采用美世(第二套)进行岗位价值评估比较合适。

 

2。海氏岗位评估模型

海氏系统法包括3个具有普遍使用的评估因素,分别为智能水平、解决问题的能力、职位所承担的责任

智能水平分为3个维度来评估:专门知识、管理技巧、人际技巧

解决问题的能力分为2个维度来评估:思维环境、思维难度

职位所承担的职责氛围3个维度来评估:行动的自由度、职务对后果形成所起的作用、职务职责

 

3.个性化岗位价值评估模型

这种评估模型是企业人力资源部和业务部门成立项目组,根据企业的特点设计的符合企业付酬理念的岗位价值评估模型,在设计个性化模型式有以下几个注意事项:

1)选择评估要素的三大原则

针对岗位而不针对任何人
针对通用的岗位但不针对具体岗位
只选择符合公司付酬价值观的要素        

 

2)定义评估要素

避免照搬其他资料的定义

撰写定义要简练

 

3)设计评估要素的维度

评估要素的维度建议采用2个维度最佳,2个维度相对比较清晰,且容易理解

 

4)定义维度等级

一个维度划分几个等级没有规定,一般划分4-8个等级即可;维度的不同等级需要简要语言进行定义和区分,一般可以使用数字、频率或语言进行区别描述

 

5)分配评估要素权重

要素权重的问题,是一个涉及到项目组的问题,不能仅由HR单方做决策 

 

6)为评估要素赋值

为评估要素赋值是一个相对有些复杂的过程,首先需要确定最大值和最小值,最大值=要素权重,最小值=公司所有岗位就次要素进行评估时的最低值(一般不等于0)

根据最大值、最小值,对其他要素交集按照等差分布进行赋值。
      明德管理咨询公司,坚持以客户口碑为不懈追求的目标,以客户口碑赢取未来。

信息来源:咨询公司

教你如何进行岗位价值评估?

说起岗位价值评估,很多人对此并不了解,甚至没有听说过;这很正常也不正常。

为什么正常呢?因为岗位价值评估一般是由管理咨询公司来做的,HR只负责组织协调。那又为什么不正常呢?管理咨询公司可能做完岗位价值评估就走了,员工却还有很多疑问,比如:为什么**岗位得分这么高?这个工具科学吗?过程公平吗?结果合理吗?当HR面临业务部老大或者员工的质问时,你不懂这个工具,怎么解答?此时的HR是否就坐实了“打杂“的位置?

所以,HR们,哪怕你们不亲自操刀去做,也要对岗位价值评估有一定的了解,况且这也是薪酬设计的根基。

我们先来说一下岗位价值评估是什么:岗位价值评估也称为职位价值评估,是指依据统一的量化评价标准,对公司所有岗位进行内部价值的衡量,确定其对企业贡献价值的大小,据此建立岗位价值序列。

它的作用主要是解决薪酬的内部公平性问题。举例说明一下,在岗位价值评估之前,所有经理层级岗位的薪酬都在25k-30k之间,但岗位价值评估后,根据岗位对企业的贡献程度,发现客服经理的薪酬和高级法务专员的薪酬处于一个范围,在15k-20k之间。当然我们的薪酬范围也不是随便拍脑袋来的,而是根据薪酬报告的数据推敲出来的。

那可能有些人会问:HR都懂了,为什么还要咨询公司来做呢?HR自己就可以搞定了,还可以给公司省下几十万。

这个问题需要从2个方面来考虑:

1.如果你选用管理咨询公司的岗位价值评估模型,当然咨询公司的专业度是最强的

2.如果你想根据公司特点自己设计个性化的岗位价值评估模型也可以,当然解释权是归HR所有的,但前提是你需要足够了解公司的付酬理念,也就是公司愿意为哪些岗位的哪些价值付酬。

  

岗位价值评估模型的特点:

1。咨询公司的模型

节约项目时间;避免前期矛盾;便于HR推卸责任。

2。个性化的模型

适合企业特点;项目组成员见证岗位评估法的公平性、科学性;岗位评估要素是项目组达成共识的。

所以关于岗位价值评估模型的特点还需要企业根据自身情况来定夺。

 

下面,我们来介绍一下两种比较常用的岗位价值评估工具:

1. 美世国际职位评估系统(IPE)

美世的岗位评估体系分为很多版本,区别在于因素的多少,一般我们建议非跨国公司采用美世(第二套)进行岗位价值评估比较合适。

 

2.海氏岗位评估模型

海氏系统法包括3个具有普遍使用的评估因素,分别为智能水平、解决问题的能力、职位所承担的责任

智能水平分为3个维度来评估:专门知识、管理技巧、人际技巧

解决问题的能力分为2个维度来评估:思维环境、思维难度

职位所承担的职责氛围3个维度来评估:行动的自由度、职务对后果形成所起的作用、职务职责

 

3.个性化岗位价值评估模型

这种评估模型是企业人力资源部和业务部门成立项目组,根据企业的特点设计的符合企业付酬理念的岗位价值评估模型,在设计个性化模型式有以下几个注意事项:

1)选择评估要素的三大原则

针对岗位而不针对任何人
针对通用的岗位但不针对具体岗位
只选择符合公司付酬价值观的要素        

 

2)定义评估要素

避免照搬其他资料的定义

撰写定义要简练

 

3)设计评估要素的维度

评估要素的维度建议采用2个维度最佳,2个维度相对比较清晰,且容易理解

 

4)定义维度等级

一个维度划分几个等级没有规定,一般划分4-8个等级即可;维度的不同等级需要简要语言进行定义和区分,一般可以使用数字、频率或语言进行区别描述

 

5)分配评估要素权重

要素权重的问题,是一个涉及到项目组的问题,不能仅由HR单方做决策 

 

6)为评估要素赋值

为评估要素赋值是一个相对有些复杂的过程,首先需要确定最大值和最小值,最大值=要素权重,最小值=公司所有岗位就次要素进行评估时的最低值(一般不等于0)

根据最大值、最小值,对其他要素交集按照等差分布进行赋值。
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