推行绩效管理的的意义是什么?_成都明德管理咨询公司     

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  绩效管理被公认为是世界性难题,在许多企业都是一把手亲自挂帅,也通常被称为“一把手工程”。那么,对于企业来说,为什么要推行绩效管理,推行绩效管理的重大意义在哪里?

  其一,传递压力。随着市场环境的变化和发展,企业面临的市场竞争越来越激烈,所承受的经营发展的压力也越来越大,本人所服务的众多企业几乎都是利润空间在逐年压缩,而经营指标在逐年走高。因此,企业高层希望通过绩效管理这个工具,将企业目标层层分解到各个部门、团队和个人,特别是触动员工危机意识,将企业面临的整体压力分解为每个员工承担的个体压力,形成“千斤重担人人挑,人人肩上有指标”的局面。

  其二,激发活力。许多企业由于历史悠久、规模庞大及机制体制等原因,在企业内部存在一定的“人员沉淀”现象,即部分员工安于现状、得过且过、缺乏活力,与企业所面临的市场压力格格不入。企业通过推行绩效管理,特别是正向激励的引导和负向激励的强化,充分调动员工的工作积极性,促使员工工作激情的全面迸发,形成“争为人先、不甘人后”的竞争氛围,挖掘员工的巨大潜能,提升组织的战斗力。

  其三,培育文化。通过绩效管理的“奖优罚劣”作用,向员工明确传达企业提倡什么、反对什么、坚决反对什么的文化导向,打破员工,特别是大型国有企业员工思想中固有的按资排辈、平均主义的观念,树立积极向上的绩效文化,即通过区分员工的“六干”,即干与不干、干多干少、干好干坏,实现员工的“六能”,即收入能高能低、岗位能上能下、员工能进能出,优化团队工作氛围,进而形成追求卓越的企业文化和价值观。

  其四,共同发展。通过推行系统化的全流程绩效管理,强化各级管理者促进员工成长的责任和义务,帮助员工认识自己能力的强弱项,找到能力短板,制定员工能力发展计划,并在实际工作中加强对员工的培育和辅导,不断提升员工个人能力,达成个人绩效目标,进而促进整个组织绩效目标的达成和提升,实现员工与企业的共同发展。

  从以上分析可以看出,企业推行绩效管理应该是涉及各层级与组织、覆盖全员的绩效管理,具体体现在以下两方面:

  第一,全员绩效管理首先体现为人人有指标,人人有考核。有些企业对组织或部门、对中层管理者有考核,可对员工没有考核,这就形成了压力传递的断层,考核压力落在了中层管理者身上,而员工身上没有考核指标。这样就会导致在绩效工资分配时,因为没有绩效考核的支持,要么搞大锅饭,要么由领导凭印象进行分配,员工不满意,团队氛围也差,组织导向也没有充分表达出来。也有些企业对一线部门、一线员工有严格的绩效考核,而对职能部门、职能员工基本没有考核,这就形成了压力传递的盲区,考核压力落在一线员工身上,而职能部门的员工基本没有压力,这样就会影响一线员工的工作积极性,导致员工想方设法从一线部门流向职能部门。,

  第二、全员绩效管理不仅仅是针对新员工和低岗级员工的绩效管理。常见的是,一些单位考核下来,总是新员工、低岗级员工考核排在后面,而老员工、高岗级员工排在前面,甚至成为了一些单位心照不宣的潜规则,这就不是全员绩效管理,而是一部分人的绩效管理,即针对新员工和低岗级员工的绩效管理。如果高岗级员工在绩效考核中总是高枕无忧,不用担心自己考核排在后面的时候,那才是组织的最大风险。公司对高岗级员工培养了多年,给的薪酬待遇也高,本来希望高岗级员工冲击更高的目标,可是他们却没有考核压力,导致缺乏动力,组织的损失就大了。所以全员绩效管理应该体现为高岗级的员工有高目标、低岗级的员工有低目标,每个员工都以自己的表现去冲击自己应该达到的目标。

信息来源:咨询公司

推行绩效管理的的意义是什么?

  绩效管理被公认为是世界性难题,在许多企业都是一把手亲自挂帅,也通常被称为“一把手工程”。那么,对于企业来说,为什么要推行绩效管理,推行绩效管理的重大意义在哪里?

  其一,传递压力。随着市场环境的变化和发展,企业面临的市场竞争越来越激烈,所承受的经营发展的压力也越来越大,本人所服务的众多企业几乎都是利润空间在逐年压缩,而经营指标在逐年走高。因此,企业高层希望通过绩效管理这个工具,将企业目标层层分解到各个部门、团队和个人,特别是触动员工危机意识,将企业面临的整体压力分解为每个员工承担的个体压力,形成“千斤重担人人挑,人人肩上有指标”的局面。

  其二,激发活力。许多企业由于历史悠久、规模庞大及机制体制等原因,在企业内部存在一定的“人员沉淀”现象,即部分员工安于现状、得过且过、缺乏活力,与企业所面临的市场压力格格不入。企业通过推行绩效管理,特别是正向激励的引导和负向激励的强化,充分调动员工的工作积极性,促使员工工作激情的全面迸发,形成“争为人先、不甘人后”的竞争氛围,挖掘员工的巨大潜能,提升组织的战斗力。

  其三,培育文化。通过绩效管理的“奖优罚劣”作用,向员工明确传达企业提倡什么、反对什么、坚决反对什么的文化导向,打破员工,特别是大型国有企业员工思想中固有的按资排辈、平均主义的观念,树立积极向上的绩效文化,即通过区分员工的“六干”,即干与不干、干多干少、干好干坏,实现员工的“六能”,即收入能高能低、岗位能上能下、员工能进能出,优化团队工作氛围,进而形成追求卓越的企业文化和价值观。

  其四,共同发展。通过推行系统化的全流程绩效管理,强化各级管理者促进员工成长的责任和义务,帮助员工认识自己能力的强弱项,找到能力短板,制定员工能力发展计划,并在实际工作中加强对员工的培育和辅导,不断提升员工个人能力,达成个人绩效目标,进而促进整个组织绩效目标的达成和提升,实现员工与企业的共同发展。

  从以上分析可以看出,企业推行绩效管理应该是涉及各层级与组织、覆盖全员的绩效管理,具体体现在以下两方面:

  第一,全员绩效管理首先体现为人人有指标,人人有考核。有些企业对组织或部门、对中层管理者有考核,可对员工没有考核,这就形成了压力传递的断层,考核压力落在了中层管理者身上,而员工身上没有考核指标。这样就会导致在绩效工资分配时,因为没有绩效考核的支持,要么搞大锅饭,要么由领导凭印象进行分配,员工不满意,团队氛围也差,组织导向也没有充分表达出来。也有些企业对一线部门、一线员工有严格的绩效考核,而对职能部门、职能员工基本没有考核,这就形成了压力传递的盲区,考核压力落在一线员工身上,而职能部门的员工基本没有压力,这样就会影响一线员工的工作积极性,导致员工想方设法从一线部门流向职能部门。,

  第二、全员绩效管理不仅仅是针对新员工和低岗级员工的绩效管理。常见的是,一些单位考核下来,总是新员工、低岗级员工考核排在后面,而老员工、高岗级员工排在前面,甚至成为了一些单位心照不宣的潜规则,这就不是全员绩效管理,而是一部分人的绩效管理,即针对新员工和低岗级员工的绩效管理。如果高岗级员工在绩效考核中总是高枕无忧,不用担心自己考核排在后面的时候,那才是组织的最大风险。公司对高岗级员工培养了多年,给的薪酬待遇也高,本来希望高岗级员工冲击更高的目标,可是他们却没有考核压力,导致缺乏动力,组织的损失就大了。所以全员绩效管理应该体现为高岗级的员工有高目标、低岗级的员工有低目标,每个员工都以自己的表现去冲击自己应该达到的目标。

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