成都明德管理咨询公司:管理咨询路在何方?_成都明德管理咨询公司     

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最近几年,在“互联”与“资本”相继燃烧的激情中,“创业、创新、颠覆、科技”等概念又为中国经济的大熔炉添了几把火。管理咨询行业不景气,当然也不是全受实体经济的影响,若冷静下来分析管理咨询的现况,或可发现其中倪端,并寻找对策。

1.       管理咨询的内容

首先,我们看看管理咨询到底在咨询些什么内容,以人力资源管理领域为例,业界在人力资源管理领域主要是针对HR战略、HR规划、组织梳理、岗位分析、培训体系、绩效体系、薪酬体系、任职资格、人才测评、股权激励等业务板块进行咨询,如下图所示:

当管理发展到今天,倘若用最简洁的语言来描述上述业务板块的咨询现况,结果真的很不乐观,比如:

 

l  HR战略:“战略”这东西,看似高大上,实际上眼高手低“忽悠”的成份不少。

 

l  HR规划:把“计划”当“规划”居多,到头来都成了把“规划”做成“计划”而有名无实。

l  组织梳理:起点高、动静大,美名其曰梳理股权关系、业务关系、管理关系、汇报关系、权责关系等等,结果是敏感的组织结构经常被一年几变、想变就变,谁的地盘谁做主,咨询涉及其中无异于自讨没趣。

l  岗位分析:岗位分析这活很基础、很重要,可到今天还有多少企业需要请外部咨询进行岗位分析这种老生常谈的基础性简单工作呢。

l  培训体系:多数涉及培训体系的咨询项目,建体系已是成熟的套路,潜在导向就是进行培训活动合作,捞点培训业务罢了。

l  绩效体系:谈到绩效,不管是企业还是咨询机构,不管是管理者还是被管理者,都是满纸荒唐言、一把辛酸泪,绩效体系大家都很熟悉,可真正在设计绩效方案时,都难逃企业与咨询机构互相控坑的尴尬。

l  薪酬体系:薪酬那点事,管它是采用什么策略、什么结构、什么标准,都不是什么神秘的事。但一旦涉及到薪酬,谁动了我的奶酪?企业这么问,员工也这样问。作为咨询机构,企业要求是“让我认可”,员工要求是“让我满意”,可该定什么标准,给什么样的人多少,不是咨询机构容易处理的,最终落个左右逢怨。

l  任职资格:任职资格的标准与评定,与岗位分析同等基础与重要,但对每个员工的切身利益影响更大,于是这个活的最大特点就是兴师动众了。

l  人才测评:关于人才测评,就如卜卦算命,不管是否准确,大家都乐于去测试一通,皆大欢喜,因为这个活在企业内部是不方便进行(算命先生是不针对熟人的,哈哈),只好引入咨询机构。

l  股权激励:股权激励,很多年前就成为了最具激励色彩的机制,但真正被企业所接受与施行,也就在最近两年,然而众多股权激励机制仍然还没有摆脱过去画饼充饥的陷阱。

因此,根据人力资源管理领域的上述分析,看上去有很多咨询内容可做,实际上轮到并必需咨询机构去做的事,并不多了。其他领域,比如财务、研发、生产、供应链、营销、品质等,也基本如此。

 

2.       管理咨询的成果

其次,我们看看管理咨询主要输出哪些成果,归纳起来,不外乎就是三大成果,即方案、方法、效应,如下图所示:

l  方案:就是授人以鱼,给出成套完整的量体裁衣式咨询文档,以便让企业照单执行。

l  方法:就是授人以渔,咨询提供企业的管理方法=思路+工具,即引导企业建立、调整管理思路,或者给出管理模型与工具。(授人以渔,给人方法,这是最有效、最有学问、最有价值的成果,可在偏重量化管理的潮流下,渔不如鱼,无价的被视为廉价,这是“智慧”的悲哀。)

l  效应:就是增值变现,它包括三方面,即改变、目标、价值。改变是指通过咨询活动给企业带来了什么变化(比如管理优化),目标是指通过咨询活动为企业实现了什么目标(比如效率业绩),价值是指通过咨询活动让企业产生了什么可量化的价值(比如盈利能力)。

早在几年以前,企业内部的管理主要局限于执行、操作层次时,上述管理咨询所带来的成果,对企业大有裨益,但现在企业整体管理能力与水平已大幅提升,似乎对上述成果不再那么青睐。

 

3.       管理咨询的末路

好汉不提当年勇,英雄也有末路时,管理咨询行业正在面临这种困境。

上述针对管理咨询内容与成果的分析,只是它的现象,那么导致这些现象的深层原因是什么呢?

据我个人之见,原因有三,即人们更聪明了、系统有思想了、咨询从脑力沦为体力了,如下图所示:

l  人们更聪明了:现在的人们,由于管理水平的提升、网络信息快速传播、社群互动与交流,以及借助各种便捷的途径进行碎片式学习,对于管理理念、观点、方法、经验与案例的掌握都达到了一个新的层次。由于人们更加聪明了,咨询人员光凭过去那几把“刷子”,估计难以获得认同。

l  系统有思想了:现在是科技与信息时代,辅助管理的各种信息化系统已相当成熟,这些信息化系统,不再是很多年前停留于简单地处理流程环节与记录数据信息的功能,而是基本满足了业务关系、流程环节、数据信息、管理思想等功能的完善系统。于是,过去管理咨询与信息系统互不往来、各有地盘的局面,正被这些沉淀了无数需求、无数案例、无数观点、无数方法的系统所打破,管理咨询的那道围墙正被跨越,管理咨询的市场空间正被挤压。

l  咨询从脑力沦为体力了:正由于人们更聪明了、系统有思想了,所以企业管理就慢慢没有咨询行业的什么事了,即便咨询市场中还存在一些大大小小的咨询项目,也基本上属于以下几种情况,一是大型实力类企业提供的咨询项目,实际上就是一种管理外包,因为人家不缺钱;二是中等发展类企业提供的咨询项目,其实人家的管理能力与水平并不比咨询机构逊色,只是进行局部管理业务的劳力外包,残忍地说就是“编外员工”;三是小型创业类企业提供的咨询机会,这类咨询需求方,因其企业发展阶段、现况、实力以及对管理的认知,这些条件并不成熟,虽有咨询需求,却没咨询下文,多数是聊聊天、套套话、偷学几个点子而已。因此,咨询行业已踏入末路,咨询活动已从过去那高贵的脑力劳动逐步沦落为廉价的体力活。

 

4.       管理咨询的出路

英雄末路,绝处逢生。虽然管理咨询面临严峻的困境,但作为管理界的先行者自不会坐以待毙。随着近两年“互联、创新、大数据”等概念风生水起,管理咨询也正围绕着它们寻找新的出路,如下图所示:

那么,紧跟“互联、创新、大数据”的步伐,管理咨询就能柳暗花明吗?

l  互联:在“互联网+”政策刺激下,“移动、互联”似乎无所不能、无孔不入,而经过近两年的时间检验,不管是“互联网+ 还是“+互联网”,一哄而起者多,成功者少。

l  创新:提到创新,这些年最吸引眼球的就是“颠覆”,可对应的产品、服务或模式足以冠名为“颠覆”的有多少?基本还是改良式创新,只是换个概念、换个马甲粉墨登场。

l  大数据:关于大数据,弄些数字、搞个图表,然后分析之、预测之,让人觉得我们已经进入大数据时代,只仔细想一想,业务壁垒、系统壁垒、利益壁垒等基本约束并没有突破的情况下,所谓的大数据可信吗?

整个经济市场对“互联、创新、大数据”都还存在如此多不确定性,管理咨询行业就凭借讲几堂免费课、建几个网络社群、搞几次微咨询就能走出困境吗?我个人觉得并不乐观。

我在思考,管理咨询要突破重围,必须“跨界”!

所谓跨界,主要指领域跨界、能力跨界、合作跨界。

l  领域跨界:管理咨询的思路与业务需要突破领域、板块限制,比如不能只知HR而不知财务,只知薪酬而不知绩效,只知执行而不知布局,只知内忧而不知外患,因为“互联”所以“互通”,未来的世界,在近几十年精细化分工(即领域化、板块化)之后,将趋向领域模糊化,业务关系不再是纵向分层、横向分隔,而是纵横交错、由点及面的网状化关系,所以管理咨询需要突破现有的领域限制(说白了就是更全面!)。

l  能力跨界:业务领域跨界了,管理咨询人员的能力水平也就要同步提升,若只具备某一领域或板块的知识、能力与经验,估计在未来的咨询活动中难免捉襟见肘。

l  合作跨界:领域要跨界,能力要跨界,但学术有专攻,真正能达到这两方面都成功跨界的人,在管理咨询界虽牛人辈出,但也凤毛麟角(那些尽吹牛的、瞎忽悠的专家们、大师们不算,哈哈)。因此,纵使管理咨询界的行家们曲高和寡,也需要寻求合作了,比如与不同业务领域的咨询合作,与不同能力擅长的咨询合作,与信息化平台合作,这就是合作跨界。

管理咨询,为了实现上述跨界,还需要从咨询风格上进行转变,即探索、践行、引导。

l  探索:随着企业整体管理水平的提高,管理咨询者们还要比他们厉害,就必须进行更为先进、适用、创新的管理思想探索、研究与论证,取得思想先行的至高点。

l  践行:在全民聪明的时代,光有理论是难以忽悠人了。所以务必把探索出来的理念、模式、方法用于实践中检验,管理咨询不能再是“动嘴不动手”,再怎么也得脚踏实地去沙场上拉练几回、实战几次。

l  引导:我们需要认清在企业的经营活动中,管理咨询只是处于协助、引导、参谋的角色,有所为有所不为,无法也不能越俎代庖。

 

在移动互联时代,管理咨询要实现“跨界”,与信息化平台合作就是打造坚实的基础。

上文所述,与不同业务领域的咨询合作,与不同能力擅长的咨询合作,一看即明,无需多说。与信息化平台合作,这是管理咨询过去最为忌讳的事,如今势必牵手。

因为在管理界已不是咨询行业一枝独秀,信息化系统早已遍地开花,与其竞争不如合作,争取双赢。另外,也是至关重要的,就是要充分借力“互联、创新、大数据”实现管理咨询的跨界,不依靠信息化平台,行吗?
成都明德管理咨询公司以主导性实施方案;与企业共同统计运营改善数据;按效果付费的三大优势。以客户口碑为不懈追求目标,以客户口碑赢取未来。

信息来源:咨询公司

成都明德管理咨询公司:管理咨询路在何方?

最近几年,在“互联”与“资本”相继燃烧的激情中,“创业、创新、颠覆、科技”等概念又为中国经济的大熔炉添了几把火。管理咨询行业不景气,当然也不是全受实体经济的影响,若冷静下来分析管理咨询的现况,或可发现其中倪端,并寻找对策。

1.       管理咨询的内容

首先,我们看看管理咨询到底在咨询些什么内容,以人力资源管理领域为例,业界在人力资源管理领域主要是针对HR战略、HR规划、组织梳理、岗位分析、培训体系、绩效体系、薪酬体系、任职资格、人才测评、股权激励等业务板块进行咨询,如下图所示:

当管理发展到今天,倘若用最简洁的语言来描述上述业务板块的咨询现况,结果真的很不乐观,比如:

 

l  HR战略:“战略”这东西,看似高大上,实际上眼高手低“忽悠”的成份不少。

 

l  HR规划:把“计划”当“规划”居多,到头来都成了把“规划”做成“计划”而有名无实。

l  组织梳理:起点高、动静大,美名其曰梳理股权关系、业务关系、管理关系、汇报关系、权责关系等等,结果是敏感的组织结构经常被一年几变、想变就变,谁的地盘谁做主,咨询涉及其中无异于自讨没趣。

l  岗位分析:岗位分析这活很基础、很重要,可到今天还有多少企业需要请外部咨询进行岗位分析这种老生常谈的基础性简单工作呢。

l  培训体系:多数涉及培训体系的咨询项目,建体系已是成熟的套路,潜在导向就是进行培训活动合作,捞点培训业务罢了。

l  绩效体系:谈到绩效,不管是企业还是咨询机构,不管是管理者还是被管理者,都是满纸荒唐言、一把辛酸泪,绩效体系大家都很熟悉,可真正在设计绩效方案时,都难逃企业与咨询机构互相控坑的尴尬。

l  薪酬体系:薪酬那点事,管它是采用什么策略、什么结构、什么标准,都不是什么神秘的事。但一旦涉及到薪酬,谁动了我的奶酪?企业这么问,员工也这样问。作为咨询机构,企业要求是“让我认可”,员工要求是“让我满意”,可该定什么标准,给什么样的人多少,不是咨询机构容易处理的,最终落个左右逢怨。

l  任职资格:任职资格的标准与评定,与岗位分析同等基础与重要,但对每个员工的切身利益影响更大,于是这个活的最大特点就是兴师动众了。

l  人才测评:关于人才测评,就如卜卦算命,不管是否准确,大家都乐于去测试一通,皆大欢喜,因为这个活在企业内部是不方便进行(算命先生是不针对熟人的,哈哈),只好引入咨询机构。

l  股权激励:股权激励,很多年前就成为了最具激励色彩的机制,但真正被企业所接受与施行,也就在最近两年,然而众多股权激励机制仍然还没有摆脱过去画饼充饥的陷阱。

因此,根据人力资源管理领域的上述分析,看上去有很多咨询内容可做,实际上轮到并必需咨询机构去做的事,并不多了。其他领域,比如财务、研发、生产、供应链、营销、品质等,也基本如此。

 

2.       管理咨询的成果

其次,我们看看管理咨询主要输出哪些成果,归纳起来,不外乎就是三大成果,即方案、方法、效应,如下图所示:

l  方案:就是授人以鱼,给出成套完整的量体裁衣式咨询文档,以便让企业照单执行。

l  方法:就是授人以渔,咨询提供企业的管理方法=思路+工具,即引导企业建立、调整管理思路,或者给出管理模型与工具。(授人以渔,给人方法,这是最有效、最有学问、最有价值的成果,可在偏重量化管理的潮流下,渔不如鱼,无价的被视为廉价,这是“智慧”的悲哀。)

l  效应:就是增值变现,它包括三方面,即改变、目标、价值。改变是指通过咨询活动给企业带来了什么变化(比如管理优化),目标是指通过咨询活动为企业实现了什么目标(比如效率业绩),价值是指通过咨询活动让企业产生了什么可量化的价值(比如盈利能力)。

早在几年以前,企业内部的管理主要局限于执行、操作层次时,上述管理咨询所带来的成果,对企业大有裨益,但现在企业整体管理能力与水平已大幅提升,似乎对上述成果不再那么青睐。

 

3.       管理咨询的末路

好汉不提当年勇,英雄也有末路时,管理咨询行业正在面临这种困境。

上述针对管理咨询内容与成果的分析,只是它的现象,那么导致这些现象的深层原因是什么呢?

据我个人之见,原因有三,即人们更聪明了、系统有思想了、咨询从脑力沦为体力了,如下图所示:

l  人们更聪明了:现在的人们,由于管理水平的提升、网络信息快速传播、社群互动与交流,以及借助各种便捷的途径进行碎片式学习,对于管理理念、观点、方法、经验与案例的掌握都达到了一个新的层次。由于人们更加聪明了,咨询人员光凭过去那几把“刷子”,估计难以获得认同。

l  系统有思想了:现在是科技与信息时代,辅助管理的各种信息化系统已相当成熟,这些信息化系统,不再是很多年前停留于简单地处理流程环节与记录数据信息的功能,而是基本满足了业务关系、流程环节、数据信息、管理思想等功能的完善系统。于是,过去管理咨询与信息系统互不往来、各有地盘的局面,正被这些沉淀了无数需求、无数案例、无数观点、无数方法的系统所打破,管理咨询的那道围墙正被跨越,管理咨询的市场空间正被挤压。

l  咨询从脑力沦为体力了:正由于人们更聪明了、系统有思想了,所以企业管理就慢慢没有咨询行业的什么事了,即便咨询市场中还存在一些大大小小的咨询项目,也基本上属于以下几种情况,一是大型实力类企业提供的咨询项目,实际上就是一种管理外包,因为人家不缺钱;二是中等发展类企业提供的咨询项目,其实人家的管理能力与水平并不比咨询机构逊色,只是进行局部管理业务的劳力外包,残忍地说就是“编外员工”;三是小型创业类企业提供的咨询机会,这类咨询需求方,因其企业发展阶段、现况、实力以及对管理的认知,这些条件并不成熟,虽有咨询需求,却没咨询下文,多数是聊聊天、套套话、偷学几个点子而已。因此,咨询行业已踏入末路,咨询活动已从过去那高贵的脑力劳动逐步沦落为廉价的体力活。

 

4.       管理咨询的出路

英雄末路,绝处逢生。虽然管理咨询面临严峻的困境,但作为管理界的先行者自不会坐以待毙。随着近两年“互联、创新、大数据”等概念风生水起,管理咨询也正围绕着它们寻找新的出路,如下图所示:

那么,紧跟“互联、创新、大数据”的步伐,管理咨询就能柳暗花明吗?

l  互联:在“互联网+”政策刺激下,“移动、互联”似乎无所不能、无孔不入,而经过近两年的时间检验,不管是“互联网+ 还是“+互联网”,一哄而起者多,成功者少。

l  创新:提到创新,这些年最吸引眼球的就是“颠覆”,可对应的产品、服务或模式足以冠名为“颠覆”的有多少?基本还是改良式创新,只是换个概念、换个马甲粉墨登场。

l  大数据:关于大数据,弄些数字、搞个图表,然后分析之、预测之,让人觉得我们已经进入大数据时代,只仔细想一想,业务壁垒、系统壁垒、利益壁垒等基本约束并没有突破的情况下,所谓的大数据可信吗?

整个经济市场对“互联、创新、大数据”都还存在如此多不确定性,管理咨询行业就凭借讲几堂免费课、建几个网络社群、搞几次微咨询就能走出困境吗?我个人觉得并不乐观。

我在思考,管理咨询要突破重围,必须“跨界”!

所谓跨界,主要指领域跨界、能力跨界、合作跨界。

l  领域跨界:管理咨询的思路与业务需要突破领域、板块限制,比如不能只知HR而不知财务,只知薪酬而不知绩效,只知执行而不知布局,只知内忧而不知外患,因为“互联”所以“互通”,未来的世界,在近几十年精细化分工(即领域化、板块化)之后,将趋向领域模糊化,业务关系不再是纵向分层、横向分隔,而是纵横交错、由点及面的网状化关系,所以管理咨询需要突破现有的领域限制(说白了就是更全面!)。

l  能力跨界:业务领域跨界了,管理咨询人员的能力水平也就要同步提升,若只具备某一领域或板块的知识、能力与经验,估计在未来的咨询活动中难免捉襟见肘。

l  合作跨界:领域要跨界,能力要跨界,但学术有专攻,真正能达到这两方面都成功跨界的人,在管理咨询界虽牛人辈出,但也凤毛麟角(那些尽吹牛的、瞎忽悠的专家们、大师们不算,哈哈)。因此,纵使管理咨询界的行家们曲高和寡,也需要寻求合作了,比如与不同业务领域的咨询合作,与不同能力擅长的咨询合作,与信息化平台合作,这就是合作跨界。

管理咨询,为了实现上述跨界,还需要从咨询风格上进行转变,即探索、践行、引导。

l  探索:随着企业整体管理水平的提高,管理咨询者们还要比他们厉害,就必须进行更为先进、适用、创新的管理思想探索、研究与论证,取得思想先行的至高点。

l  践行:在全民聪明的时代,光有理论是难以忽悠人了。所以务必把探索出来的理念、模式、方法用于实践中检验,管理咨询不能再是“动嘴不动手”,再怎么也得脚踏实地去沙场上拉练几回、实战几次。

l  引导:我们需要认清在企业的经营活动中,管理咨询只是处于协助、引导、参谋的角色,有所为有所不为,无法也不能越俎代庖。

 

在移动互联时代,管理咨询要实现“跨界”,与信息化平台合作就是打造坚实的基础。

上文所述,与不同业务领域的咨询合作,与不同能力擅长的咨询合作,一看即明,无需多说。与信息化平台合作,这是管理咨询过去最为忌讳的事,如今势必牵手。

因为在管理界已不是咨询行业一枝独秀,信息化系统早已遍地开花,与其竞争不如合作,争取双赢。另外,也是至关重要的,就是要充分借力“互联、创新、大数据”实现管理咨询的跨界,不依靠信息化平台,行吗?
成都明德管理咨询公司以主导性实施方案;与企业共同统计运营改善数据;按效果付费的三大优势。以客户口碑为不懈追求目标,以客户口碑赢取未来。



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